眾所周知，當(dāng)前的中國的LED顯示屏產(chǎn)業(yè)早已經(jīng)走過了蓬勃發(fā)展的春天，雖然目前也涉過的最低谷，但仍處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛向“智造”轉(zhuǎn)型，落后的生產(chǎn)力面臨著被淘汰的既定結(jié)局，在此過程中，誰能搶先登上轉(zhuǎn)型成功的列車，誰就擁有未來市場的主動權(quán)......那么對于企業(yè)而言如何才能抓住機遇，重新煥發(fā)第二春呢?聽聽專業(yè)機構(gòu)100年的研究經(jīng)驗。

　　當(dāng)你的企業(yè)正在遭遇增長瓶頸，或者更糟糕，已經(jīng)在死亡線上掙扎，卻有一批優(yōu)秀企業(yè)跨過了野蠻增長的第一階段，實現(xiàn)了“精實增長”，他們的成功不僅依賴于過往的長期聚焦和投資，還需要具有戰(zhàn)略性的成本管理，為投資提供資金支持，為增長提供長足的動力。

　　“瘦身還需健體”

　　普華永道思略特管理咨詢公司結(jié)合其近百年的咨詢經(jīng)驗，對全球數(shù)百家來自各行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)實現(xiàn)“二次增長”的方法——精實增長法，即戰(zhàn)略性削減成本，在給企業(yè)“瘦身”的同時，投資應(yīng)對競爭所需的能力，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利型增長。

　　精實增長與一般的傳統(tǒng)成本削減不同，它的目的更多是為了實現(xiàn)增長，就像修剪植物，是敦促它朝著你希望的方向生長，那么就需要剪掉仍在從植物核心部分汲取養(yǎng)分的朽木和分叉的樹枝。傳統(tǒng)的成本削減與精實增長法的區(qū)別如下圖所示：

　　行業(yè)競爭加劇當(dāng)下 LED企業(yè)如何煥發(fā)“第二春”?

　　歸根結(jié)底，精實增長把每筆支出都看作一筆投資，它以戰(zhàn)略為出發(fā)點，重點聚焦保留什么而不是砍掉什么。而砍掉的成本釋放出的資金，將在有利的方面進(jìn)行投資。

　　始終將資源投入差異化能力

　　為了聚焦少數(shù)差異化能力，你必須從企業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，打造明確的企業(yè)形象。精實增長工作方法的核心，正是這些差異化能力，即3～6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合，這就是我們所謂的能力體系。

　　例如，蘋果公司所擅長的不僅僅是高雅的產(chǎn)品設(shè)計，更在于憑借復(fù)合型能力發(fā)現(xiàn)尚處萌芽狀態(tài)的消費者需求、引入相關(guān)的技術(shù)(有時甚至不是自己的技術(shù))、設(shè)計直觀優(yōu)雅的界面、以時髦簡約的方式包裝和推廣、設(shè)定有競爭力的零售價——使其成為消費者默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。這就是蘋果的致勝能力體系。

　　企業(yè)的關(guān)鍵能力決定了大多數(shù)甚至全部的可自由支配成本。比如，沃爾瑪精明的供應(yīng)鏈管理、美國西南航空熱情的客戶服務(wù)和資產(chǎn)利用、寶潔開放式的創(chuàng)新模式。這些領(lǐng)先企業(yè)有意識地從獨特性和差異化程度較低的業(yè)務(wù)活動中抽調(diào)資源，然后投入關(guān)鍵能力。

　　這一點也十分契合當(dāng)前業(yè)內(nèi)中小LED顯示屏企業(yè)走“差異化”、“細(xì)分領(lǐng)域”的發(fā)展策略。對于中小屏企而言，無論是在成本還是市場力等各方面綜合實力明顯偏弱的情況下，集中自己的關(guān)鍵力，聚焦正確的細(xì)分產(chǎn)品和市場無疑是最合適的道路。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要遵循十項原則

　　大多數(shù)企業(yè)的成本削減都是被動的，轉(zhuǎn)型的過程充滿了不確定性和顛覆性。包括CEO在內(nèi)的企業(yè)高管，多數(shù)面臨三個核心問題，需要遵循十項領(lǐng)導(dǎo)原則，它們是戰(zhàn)略性成本削減及再分配的基本原則。