都在說(shuō)資本寒冬讓很多體育創(chuàng)業(yè)死掉，其實(shí)，事實(shí)與這個(gè)有差距，現(xiàn)在大部分死掉的體育創(chuàng)業(yè)公司，基本都與錢(qián)無(wú)關(guān)，而是其他。

　　本只是一個(gè)很小因素，更多的是合伙人之爭(zhēng)、自己對(duì)創(chuàng)業(yè)理解不夠清晰等。在我看來(lái)，主要有以下8個(gè)原因：

　　1.資本寒冬是假象，合伙人之爭(zhēng)才是關(guān)鍵

　　這已經(jīng)成為一種定調(diào)了，只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司遇到問(wèn)題，就會(huì)感慨說(shuō)，這是資本寒冬導(dǎo)致的，或者模式等。但實(shí)際上，很多體育創(chuàng)業(yè)公司遇到問(wèn)題或死亡大多因?yàn)楹匣锶恕Ｔ蚝芎?jiǎn)單，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有統(tǒng)一價(jià)值觀，尤其是核心合伙人之間沒(méi)有一個(gè)all in的狀態(tài)，隨著公司的發(fā)展，內(nèi)部管理一定會(huì)失控。失控后的表現(xiàn)是，很多合伙人開(kāi)始為自己的利益著想，留了很多退路。在這種情況下，一旦公司遇到困難，他們肯定第一時(shí)間想到的是逃避或逃跑，或者出人不出力。

　　最近碰到一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司就是這樣，CEO自己就一直為自己留后路，當(dāng)前段時(shí)間公司遇到問(wèn)題時(shí)，他比誰(shuí)跑得都快。這真是一個(gè)悲劇，因?yàn)檫@樣的創(chuàng)業(yè)從一開(kāi)始就不應(yīng)該有，如果連CEO自己都這樣的話，可以想象，這種公司的死亡只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

　　《創(chuàng)始人的困境》的作者諾姆·沃瑟曼也曾研究得出，公司管理大部分是因合伙人的問(wèn)題——縱觀當(dāng)下的體育創(chuàng)業(yè)公司，這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)超過(guò)65%，甚至超過(guò)70%。如果你是一個(gè)細(xì)心的人，應(yīng)該能觀察出大部分創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)問(wèn)題首先就出現(xiàn)在這兒。

　　2. 被資本寒冬的“謊言”嚇倒，退縮不想玩了

　　前天深夜，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者發(fā)微信給我說(shuō)，太累了，在完成天使后不想玩了。

　　我在跟他聊具體的壓力與未來(lái)的方向等。對(duì)方情緒不高，壓力很大。這可以理解，在他的字跡行間都透露出對(duì)資本寒冬的害怕。實(shí)際上大可不必，在我看來(lái)，資本寒冬就是個(gè)“謊言”，因?yàn)閷?duì)于好項(xiàng)目從來(lái)就沒(méi)有資本寒冬這一說(shuō)法的，這個(gè)說(shuō)法只是對(duì)那些不靠譜的創(chuàng)業(yè)者。

　　而且，要感謝資本寒冬，因?yàn)橹挥羞@樣才能淘汰一些急功急利的投資方與創(chuàng)業(yè)者，在資本春天時(shí)，他們盲目投資與創(chuàng)業(yè)，在寒冬時(shí)他們又盲目收緊，這都是短視的行為。反之，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者從來(lái)不把資本寒冬放在眼里，因?yàn)橹挥袠O致惡劣的資本環(huán)境與市場(chǎng)，才能讓牛逼的創(chuàng)業(yè)者施展自己的商業(yè)才華，他們不懼怕任何寒冬與冰雹，在這些惡劣的環(huán)境中，他們有自己的一套生存哲學(xué)。

　　資本寒冬之后，市場(chǎng)開(kāi)始理性，投資方與創(chuàng)業(yè)者都在反思，這對(duì)體育產(chǎn)業(yè)是一個(gè)極大的好事。體育產(chǎn)業(yè)還需要三到五輪的這樣的寒冬，才可能迎來(lái)真正的產(chǎn)業(yè)爆發(fā)。

　　3. 判斷失誤，錯(cuò)過(guò)最佳融資時(shí)機(jī)

　　去年底到今年中旬，有一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目死亡是因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)判斷失誤。比如去年底，當(dāng)“資本寒冬”到來(lái)之前，有些體育創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)拿到了投資意向，但這種只是意向，并沒(méi)有最終敲定。可惜創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)對(duì)融資并不熟悉，就因?yàn)檫@樣就安然無(wú)事了。所以，在后期幾家投資方漫長(zhǎng)的盡調(diào)過(guò)程中，一點(diǎn)點(diǎn)浪費(fèi)掉時(shí)機(jī)。而更加倒霉的，在資本寒冬到來(lái)后，這幾家投資方無(wú)一不表現(xiàn)得特別謹(jǐn)慎，最后不投了。

　　前段時(shí)間懶熊體育也報(bào)道了一家自行車(chē)創(chuàng)業(yè)的公司，他們也在反省錯(cuò)過(guò)了最佳融資時(shí)機(jī)。很多時(shí)候不是你需要錢(qián)的時(shí)候再去融資，而是隨時(shí)要備好糧草。

　　“從融資角度來(lái)講，5月份天使剛到賬，沒(méi)太著急去融。正常來(lái)說(shuō)，我們是9月出去融資，但當(dāng)10月全力去融資的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)資本市場(chǎng)已經(jīng)不太好了。完全沒(méi)有預(yù)料到，自身計(jì)劃是年底之前融進(jìn)來(lái)就好了，但當(dāng)時(shí)行業(yè)已經(jīng)很差了。” 騎遇創(chuàng)始人之一劉宏亮說(shuō)，"要經(jīng)歷過(guò)才知道，從去年8、9月份到現(xiàn)在，跟之前完全不一樣了。 "

　　劉宏亮就說(shuō)，他們錯(cuò)過(guò)了最好的融資階段，之前估值2、3個(gè)億都有機(jī)構(gòu)要投，但他們當(dāng)時(shí)不缺錢(qián)，就錯(cuò)過(guò)了這個(gè)時(shí)機(jī)。可是，一旦遇到這些問(wèn)題后，團(tuán)隊(duì)就在各方面會(huì)有分歧。

　　4. 遠(yuǎn)離商業(yè)本源，沒(méi)有解決用戶(hù)痛點(diǎn)

　　很多體育創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目你會(huì)用四個(gè)字來(lái)形容：莫名其妙。

　　它既沒(méi)有回歸商業(yè)本質(zhì)與本源，也沒(méi)有解決用戶(hù)的痛點(diǎn)，就是說(shuō)，它是一個(gè)可有可無(wú)的項(xiàng)目。盡管如此，但這種項(xiàng)目在2015年初竟然也能拿到融資。這里面也反應(yīng)出投資方的不負(fù)責(zé)任，因?yàn)楹芏嗤顿Y方以為反正體育產(chǎn)業(yè)熱，需要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)就得投幾個(gè)項(xiàng)目(價(jià)格也便宜)，所以就存在盲目的投資行為。而且，我相信這種情況在以后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中還會(huì)出現(xiàn)，畢竟投資方也分為三六九等，每家的投資邏輯與興奮點(diǎn)都不一樣。

　　但不管怎樣，投資方與創(chuàng)業(yè)公司一樣，都得回歸商業(yè)本源，不然將會(huì)造成一系列不負(fù)責(zé)任的連鎖反應(yīng)。

　　5. 創(chuàng)始人不務(wù)正業(yè)，PR大于創(chuàng)業(yè)

　　或許這只是個(gè)別現(xiàn)象，不少體育創(chuàng)業(yè)的早期出現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，一些創(chuàng)始人不務(wù)正業(yè)，并不關(guān)心公司的發(fā)展，而是到處跟球星合影，參加一些毫無(wú)意義的會(huì)議、論壇等。他們將自己包裝起來(lái)，而不是公司自身與團(tuán)隊(duì)。換句話說(shuō)，這類(lèi)創(chuàng)業(yè)者PR意義大于他的創(chuàng)業(yè)公司，這是非常可怕的現(xiàn)象。那么，這種公司一定是很難持續(xù)下去的。

　　難道，跟球星合影是體育公司的商業(yè)模式嗎?

　　6. 創(chuàng)始人身兼多職，隨時(shí)給自己留后路

　　我們發(fā)現(xiàn)很多體育創(chuàng)業(yè)者之前屬于這個(gè)行業(yè)的“老人”，過(guò)去的行業(yè)現(xiàn)狀是非常艱難，這就造成創(chuàng)業(yè)時(shí)對(duì)困難過(guò)于擔(dān)心甚至是害怕，表現(xiàn)的情況就是他們給自己都留了后路：說(shuō)白了，萬(wàn)一創(chuàng)業(yè)失敗，他們隨時(shí)可以撤。比如，他們有自己的固定工作，業(yè)余時(shí)間兼職創(chuàng)業(yè);比如，他們?cè)谄渌井?dāng)顧問(wèn)，自己兼顧創(chuàng)業(yè);比如，他們還有個(gè)人的一些業(yè)務(wù)，順帶著創(chuàng)業(yè)……那么，當(dāng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)時(shí)，他們?nèi)绾畏艞壠渌σ愿澳?

　　何況，全力以赴是需要成本的，在付出與回報(bào)方面，他們一定會(huì)反復(fù)衡量，最后還是會(huì)看重眼前與個(gè)人的利益。一些創(chuàng)業(yè)公司的死亡就是如此。

　　7. 核心資源不在自己手里

　　最近不少健身房與場(chǎng)館預(yù)訂項(xiàng)目的死亡，在不少人預(yù)料之中。因?yàn)镺2O的模式等已經(jīng)印證是行不通的，很多核心資源都不在自己手里，要依托于第三方往下走就很被動(dòng)。還有一些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，以為只要用互聯(lián)網(wǎng)思維與模式就能打通體育，最后被證明是不靠譜的。相對(duì)于其他行業(yè)，體育行業(yè)更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司具備“整合能力”，整合能力說(shuō)得容易做起來(lái)很難。因?yàn)椴簧賱?chuàng)業(yè)者過(guò)于年輕，他們根本沒(méi)有跟政府、體育總局、贊助商等打交道的經(jīng)驗(yàn)，而體育最終還是得這些人斗智斗勇。

　　8. 抗壓能力不夠

　　在萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的大背景下，似乎每個(gè)人都希望來(lái)趕這個(gè)時(shí)髦。據(jù)國(guó)家工商總局?jǐn)?shù)據(jù)，到2015年5月底，每天平均有1.06萬(wàn)家新公司注冊(cè)。夸張地說(shuō)，幾乎每分鐘就誕生7家創(chuàng)業(yè)公司。體育行業(yè)也是如此，每個(gè)人都覺(jué)得自己之前是懷才不遇，終于迎來(lái)了證明自己的機(jī)會(huì)。但是，創(chuàng)業(yè)不是一個(gè)好玩的事情，需要綜合能力，更主要的需要你能夠持續(xù)的抗壓能力。這種抗壓能力需要你保持多年不變，試問(wèn)有幾個(gè)可以做到?

　　我們看到不少公司在初期時(shí)基本可以做到全力以赴，但慢慢的，那種狼性就沒(méi)有了，員工跟國(guó)企公司一樣，這樣他們就離死不遠(yuǎn)了。我喜歡的作家卡佛曾說(shuō)過(guò)，你想要成為一名作家(或文字工作者)，你能否十年都愿意全力以赴地堅(jiān)持這樣去做，如果你能堅(jiān)持就能成功。

　　我把卡佛的話用在體育創(chuàng)業(yè)同樣適合，為了創(chuàng)業(yè)，你能否十年都愿意全力以赴地堅(jiān)持這樣去做?

　　不管怎樣，敢于創(chuàng)業(yè)都需要勇氣與堅(jiān)韌，如果你還在創(chuàng)業(yè)的道路上，那么你始終都需要保持獨(dú)立思考，要給自己一些安靜反思的空間，不管資本寒冬還是春天，你都有自己的節(jié)奏，也知道在惡劣還是溫和的環(huán)境下怎么出牌。你可以面對(duì)成功，同樣也得面對(duì)自卑與挫折。