人人車創始人、CEO李健我是產品經理出身。在創立人人車之前歷經了3家公司：在百度做了7年產品經理;加入58同城;之后加入微軟。

2014年我從微軟離職創立了人人車。

作為產品經理，感知、判斷用戶的需求，強大的同理心，深諳用戶之道是核心素質。

作為CEO，整合資源的能力尤為關鍵。很多公司雖然某個人很強，但團隊一團散沙，最終也做不出什么成績。

我將復盤過去，列出對我影響最為深刻的思維模型，與混沌大學的同學分享。

自省清單

堅定初心贏創業“戰場”

終局思維：能看多遠決定能走多遠

我常思考，對于人人車所在的行業，我們的終局到底是什么?

我們是C2C模式，但對這一模式的思考遠遠不夠，我們要考慮的是二手車行業、汽車工業、交通、乃至人類幸福的終局。當你想的足夠深入，你的戰略會領先對手幾個維度。

終局思維方式，就是從最難的、最高的、最大的開始，用倒序思考。選人也一樣。

比如，面試的時候我一般會把題目的難易程度按倒序排列，先問最難的。比如你是一個產品經理，我知道你才剛畢業2年，水平也不咋地，但我要測一測你的成色到底怎么樣。

所以，我一般會問：“你覺得我們怎么才能贏?”

“我對你這個行業還不太懂、還不太了解。”

顯然這個水平不夠。然后我又問：“你怎么看C2C模式?”

“你們不都做得挺好嗎，我能怎么看。”

這又不行。再往下問一層：“你覺得可能影響C2C模式往前更好發展的絆腳石是什么?”

從模式的層面出發好像不是他的菜，那我再具象一些：“這個模式其實重要的是找車源，你覺得我們怎么才能真正吸引車主過來?”

也不行，不斷往下，直到我問“你覺得這個按鈕我們用圓的還是方的?”也不行。算了，對不起，我實在無能為力，幫不了你了，只能到此為止了。

我們需要終局思維，來判斷行業、判斷人。

團隊升級必須是持續的

創業是一個競爭非常激烈的賽道，脫穎而出有一個共同特點：團隊是這個賽道里最強的，這幾乎是一個鐵律。

對于人人車，2014年成立之初我們設定的目標是每月成交500輛車，第一輪融資怎么做計劃錢都花不完，但現在我想我們可能一周的時間就花完了。

當時團隊的認知是非常局限的，需要不斷地打開自己。

不斷地提升自己的素質、升級自己。只有這樣，你才能看見你如何能成為一個十億美金、百億美金、千億美金的公司，否則你會永遠停留在創業之初設立的那個很小的圈子。

謀事在人，成事也在人

我跟絕大多數創業者聊天的時候，都能感受到一個非常不好的情緒，就是總認為別人成功有運氣好的成分，自己的失敗是運氣差。

“謀事在人、成事在天”，創業者往往會誤讀這句話，把成事在天的部分不斷夸大，夸大到最后試圖用運氣來解釋。比如滴滴出行現在做這么大，運氣真好;人人車選了這個賽道，當時運氣真好。

我們不應該去建立對勝利沒有幫助的認知，不要對對手會犯錯抱以期待。

正確的思路是假設對手是完美的，我們要做的是就算他不犯我們能想到的那些錯誤，我們也一定要取得勝利。

創業不是馬拉松，是F1賽場

人人車過去最大問題之一就是比較“真善美”，缺乏競爭意識。

但創業不是馬拉松，是F1。這是一個超快速、競爭激烈的賽道，要積極卡位。

想象一下，即使像舒馬赫、漢密爾頓這樣世界頂級的車手，他需要做的動作就是防守：我不能讓別人超過我，我要制定戰術擋住那輛車，這才是F1的賽場。

你要全力以赴、全身心投入。

勢起戰未來：可以失事，不能失勢

我們可以接受局部的失敗，但信心不能被摧跨。沒有幾個公司能在失去勢能的情況下還能再重新站起來。

如何判斷你是否已處在失勢的狀態?

任何生意、任何創業的項目都有一堆核心的指標，比如說從我們這個行業，有銷售人效、交易轉化效率、車源量等核心指標。

當你的團隊勢能已經走下坡路的時候，你會發現所有指標統統往下跌，而且你會發現當你只是從數據去解讀問題的時候，你根本就解讀不了。

這時團隊信心處在一個崩潰的邊緣，你要注意不能再讓它崩潰了，必須把這個“勢”做起來，才能迎戰未來。

堅定、明確的初心在，哪怕現在一無所有，未來仍然值得被期待。

思維清單

升級迭代做更好的自己

如果是一年前設計這門課，我會講“O2O產品設計”、“創業公司如何定戰略”、“如何找人、找錢”等具體的主題。但我上完混沌創業營的課后，這些主題只停留在應用上。

你之所以能找到人、找到錢，制定好戰略，一方面是因為有自身的一些方法論，但更重要的是那些根植于腦海深處的思維模型在發揮作用。

創業是一場熵增熵減的決策游戲

創業的本質就是一場倒計時的游戲。有人在不斷地給你出難題，問你到底怎么做決策。選對了往前走一級、選錯了就死掉了。

這種感覺就像火場逃生。20層著火了，所有人都往下跑。我們年輕、跑得快，沖到15 層的時候，對手才跑到17 層。我們很高興，領先了。但這時對手做出了一個決策，他從第17層打破一扇窗戶跳下去了，我們以為對手放棄了，但后來才發現，他落到了10 層。

在劇烈競爭環境中的創業，其實就是一場倒計時的游戲，在限定時間內，誰先走出去，這一關他就贏了。

游戲的內容是什么?是大規模熵增熵減的決策。作為一家公司的創始人兼CEO，我平時的任務就是做決策。

目標怎么定?戰術怎么做?將以何種策略打動投資人?……這些都是超級難題，都是重大決策。我們之所以失敗就是因為在這些重大決策里你做的決策質量不如你的對手強。

決策質量=初心×認知×能力。怎樣才能做出更加正確的決策?

思維模型的指引。幫助我們突破認知，提升能力。

思維模型要與時俱進，不斷更新。比如人人車的運營思維模型是“車源×售出率×收入能力”，而去年是“車源×售出率”。

為什么?去年關注規模，今年關注規模之上的收入。正是這個模型以及其它類似的模型才成就了更加優秀的人人車。

思維模型要以最快速度迭代，以便成為更加優秀的自己。幫我們做到這些的思維模型是什么呢?

凡是問題，皆有答案

相信一切問題總有人可以解決;沒做到，是因為自己不夠強，不是別的;隨時找到差距，設定更加優秀的目標。

那些你完不成的任務，都有人可以完成，這世界就是這么殘酷。

你得先明確差在哪?檢視自身的問題，提前改進，而不是跌倒了再發現。如何提前改進，就是要有這個思維模型去檢視自己的行為。

把過去一個月，你覺得失敗和好的事情列出來。列三件最重要的事，想象一下，這個世界上有沒有人能完成你不可能完成的任務，這個世界上有沒有人可以比你做的那個決策更好，取得更好的結果?是否存在這樣的人?如果有，他將會以什么樣的方式去達成。

偶然皆必然

之所以會犯錯，是因為必然會犯錯。不是因為你運氣差，是因為你一定會犯那個錯誤。

只有你相信偶然皆必然，才能真正找到最根本的答案。

去年我們融資的關鍵階段，滴滴程維問我一個問題：“你們2016年跌了跟頭，原因是什么?”我說：“我們這個團隊還是年輕，對于某些問題的理解不夠深刻，業務決策有失誤的地方。”我覺得我很坦誠，也沒遮遮掩掩。但是我補了一句，“客觀原因是國家的出境換匯政策在2016年突然收緊，我們有一些錢沒有到帳，很多想做的事就做不起來。”他給我的反饋是：“你這個反思太弱了。”然后就送客了。

我把它視為孤立事件，我沒有意識到，我們必定會犯2016年那個錯誤。

你之所以跌倒，是因為你必定會跌倒。在這樣的思維模型指導下，更容易看清問題的本質。

兩天后，我們又聊了一次，我跟他講，其實我們在2016年會犯那個錯誤是因為我們必定會犯那個錯誤，根本原因是因為我們過去看待創業、看待競爭、看待我們的戰略、戰術、看待我們團隊的組建，我們的心態是一個求勝的心態，而不是一個必勝的心態，我說我們接下來要從求勝的心態升級為必勝的心態。

抱有必勝信念

求勝和必勝是什么差異?

前段時間有部電影《至暗時刻》，英國處在失勢狀態，丘吉爾被推上臺。他做出的決策是，我們一定要戰斗到底、決不投降。

這是必勝的信念。

2016年，我們內部做了百日大戰。我們要用一次難能可貴的勝利來激發大家的熱情。

當然，我們有可能失敗。所以，設計這樣一場大戰，相應難度要低一些，不應該設激進的目標。我們當時設置的目標甚至只是說要止跌，都沒有要求上升，是要止住這個跌勢，止住就能獲得很大的獎勵。

利用這樣的方案打了3個月，大家的信心逐漸恢復了。原來我們在這樣一個很具有挑戰的時刻，仍然可以打勝戰，所以戰場上打勝仗的兵一定是以戰養戰，以勝利養勝利，養起來的。

有了必勝的信念，你就做出了相符的決策，就可以取得最后的勝利。

大尺度看問題

尺度不一樣，視角就不一樣。

大尺度賦予我們什么呢?大尺度幫助我們在足夠寬廣的范圍內找到那個閃光的答案。

你是在做C2C模式，還是在做二手車，還是在做汽車，還是在做交通，這個尺度是不一樣的。有些視角很窄，有些視角很寬，我們要找到足夠寬的視野，把這個尺度拉到足夠大，我們就能看清問題的本質，找到答案。

如果你還沒找到那個答案，一定是因為你還沒有看得更寬廣。

答案一定存在于某個地方，再寬一些，再廣一些，你就能找到那個答案。