今年全國“兩會”上，蘇寧控股集團董事長張近東則提出了智慧零售的概念。在接受《英才》獨家專訪時，張近東認為，智慧零售真正核心的內在本質，是消費升級、技術浪潮所推動的第三次零售革命。

　　在全渠道零售足夠龐大的基礎上，張近東的夢想再次升級。

　　從品類專營到連鎖模式，再到如今的線上線下融合的O2O零售，27年來蘇寧從來不缺夢想，也不缺乏將概念落實成產業潮流的執行力。

　　時代曾經推動著蘇寧從一個200平米的小店，成為今天年收入超4000億的零售巨頭，也曾經讓蘇寧不得不面對來自互聯網競爭對手的強勁挑戰。

　　如今，通過對互聯網與技術能力的運用，創新性的O2O模式已成為蘇寧發展的新動力。

　　在張近東看來，零售業共經歷了三次“零售革命”，前兩次零售變革，分別是以連鎖店為代表的實體零售和以互聯網電商為代表的虛擬零售，都是率先發生在海外。

　　而現在，我們正在經歷的虛實融合的智慧零售，就真實發生在中國，引領著新一輪的零售變革，而蘇寧正是其中的創新者和前行者。這個覆蓋了所有場景、融合了線上與線下銷售模式、空前提高效率的全新零售革命，正在以智慧方式逐漸形成和完善。

　　近30年間三次推動零售產業變革，張近東的對手換了一茬又一茬。但對于蘇寧來說，新一輪的賽跑又拉開了大幕。

　　渠道變革

　　2017年2月，阿里巴巴宣布與上海老牌零售企業百聯集團達成戰略合作關系;幾乎與此同時，小米提出2017年將發力線下零售渠道，在全國范圍內布設200家實體店;隨后，京東也爆出了更加激進的線下“百萬門店”計劃。

　　線下銷售渠道已經受到了來自云端玩家前所未有的重視，而蘇寧的門店資產在這場下沉運動中變得更有價值。在張近東看來，正是智慧零售的興起，打破了線上線下單邊發展的局面。

　　蘇寧集團副董事長孫為民告訴《英才》記者，智慧零售最大的優勢，就是能夠通過大數據等技術手段，超前地把握消費者的需求，并在隨后通過各種業態，以最快的速度去匹配消費者的需求。顯然，如果一家零售企業僅有線上業務，那么它將很難全面地把握、匹配消費者的真實需求。

　　張近東也強調，所謂線上線下的布局變化萬變不離其宗，仍是在圍繞對消費者更好的服務而展開。

　　為了能夠更好地滿足消費者需求，蘇寧進行了一場十分決絕的自我革命，在由實體零售向互聯網零售轉型的過程中，蘇寧經受了長達數年的轉型陣痛，但陣痛所帶來的經驗，卻更加珍貴。

　　獲得了線上、線下全面客戶服務能力的蘇寧，解決了一項很多互聯網企業可能永遠也解決不了的痛點。

　　蘇寧云商集團副總裁、負責蘇寧云商所有線下門店業務的田睿對《英才》記者表示，O2O零售最難的并非是互聯網技術，而是整個業務流程的再造、組織的再造、以及最核心的，涉及到內部利益再分配的問題。

　　“線下的人希望線上的給我引流，線上的希望線下成為我體驗的地方，那么客戶真的來了，這個利益究竟應該如何分配?”田睿說。

　　這個利益分配的困境，是目前所有以合作方式進行“新零售”摸索的企業，都必須去面對的，這也是很多線上線下合作無疾而終最重要的原因。

　　張近東認為當所有企業都具備了互聯網能力之后，企業的競爭就會回到原點，當互聯網像空氣、水、電一樣成為生活的必然，進入到企業競爭的核心地帶之后，融合問題就變成了關鍵所在。

　　從2013年張近東在斯坦福大學發表《從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新》演講提出“O2O零售”開始，張近東在各類場合、各種媒體采訪中不斷提出“O2O零售”的理念，并通過長期不懈的線上投入，打造了蘇寧獨特的線上+線下零售體系。

　　時至今日，這仍是一個不斷建設中的龐大體系，但已經有越來越多的從業者意識到，到線下去，是零售產業必須接受的事實。

　　如今，互聯網投資者開始更加注重企業的盈利與回報能力，消費者也開始更注重直觀的消費體驗，特別是高價格商品，這催生著消費場景開始向線下回流。

　　蘇寧作為主流零售企業中唯一具備線上、線下雙向銷售能力的企業，在利益分配這樣現實的問題面前，可以有更好的解決方案。在真正將全渠道零售、全場景零售、智慧零售向前推進時，相比其他企業遇到的阻力會更小。

　　利用如今部分消費者向線下傾斜的契機，蘇寧已經開始利用智慧零售推動線下零售業態的創新，包括面向小城鎮市場的直營店、蘇寧母嬰店、蘇寧超市等新業態，都在線上引流的助推之下快速發展。

　　組織再造

　　2017年5月7日周六，當大多數人都在休息時，蘇寧的一則新聞開始悄然傳播。

　　張近東將蘇寧易購的核心高管、包括剛剛合并不久的天天快遞高層聚集在一起，“一整天就談一件事，怎樣進一步提升用戶體驗”。

　　根據規劃，蘇寧將把原來散落在各個體系中的用戶體驗中心獨立出來，提升至集團最高層直接管理，作為終極裁判部門，代表用戶倒逼各業務部門提升客戶服務質量。

　　“我認為智慧零售是由互聯網建立起來的，把用戶的感知，認知等很多東西打通，用以解決用戶服務的問題，否則很多問題是解決不了的，這就是一個趨勢”，在這次組織調整前半個月時，張近東這樣告訴《英才》記者。

　　田睿則告訴《英才》記者，對于用戶來說，他眼里不會區分你是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費場景中出現了，那好與不好，他評價都是一體的。反過來對于蘇寧來說也同樣如此，不應該將用戶區分成線上用戶還是線下用戶。

　　用戶體驗中心的獨立，就是蘇寧最近的一次，以消費者體驗為中心的企業組織再造。IT技術能力的提升，讓這種客戶服務部門的集中成為可能。

　　對于消費者來說，良好的消費體驗不僅包括客戶服務的態度、物流的便捷和良好的售后服務，在智慧零售的語境下，金融支付的便利性與金融產品的豐富程度，也成為了購物體驗的重要一環，這讓蘇寧的金融業務獲得了發展良機。

　　蘇寧金服于2016年6月22日獨立運營，成為獨立的蘇寧金服平臺，原華夏銀行副行長黃金老擔任總裁。

　　對于黃金老來說，他面臨的最大挑戰，就是在保持蘇寧金服盈利的同時，完成好對蘇寧智慧零售體系的服務工作，同時在多種金融業務上開疆拓土。不得不說，這是一個艱巨的任務。

　　“蘇寧金服跟其他的互聯網金融企業不一樣，我們一直堅持交易量和利潤要達到一定的比例。”黃金老說，如今包括京東金融、騰訊在內的大量互聯網金融服務企業，都仍在虧損的泥沼中，爭奪客戶的同時，付出了巨大的代價。

　　支付寶、財付通、易付寶在內的大量支付應用，產品層面已經基本沒有差異，每一家都能夠實現客戶所需要的支付、理財、貸款、信用卡等相關服務。

　　但具體于蘇寧而言，其生態構成與阿里、京東最大的不同在于蘇寧是一個實體生態，包括散布在全國范圍內各種類型的近4000家門店、2.8億零售體系會員，以及供應鏈上的數萬家供應商和平臺商戶，都是蘇寧金融體系的基礎客戶。

　　“現在蘇寧金融已經擁有5000多萬活躍客戶，對于零售金融來說，這是豐厚的基礎流量。”黃金老告訴《英才》記者，再加上蘇寧金服重點發力的供應鏈金融、B端支付業務，蘇寧的金融服務能力比人們想象的更加強大。

　　消費品供應鏈是一個龐大的市場，不由得讓身處其中的企業充滿期待。張近東認為，物流與金融兩大塊業務，都有再造一個蘇寧的巨大潛力。

　　另外，蘇寧作為一家零售企業，其現金流充沛，可以長期為金融業務的發展提供大量資金，這是很多跨界到金融的企業所不具備的優勢。“企業能不能把金融做起來，要看三點：牌照、現金流、人才”。黃金老對蘇寧金服的未來充滿自信。

　　金融服務和物流服務，原本都是蘇寧的傳統優勢，在智慧零售時代，隨著這兩大核心能力的開放，已經轉化為蘇寧效益提升的新動力，成為穩定、可持續的盈利增長點。

　　零售先鋒

　　蘇寧曾經小過，小到只有200平米的一個店面。而根據中國工商聯2016年發布的《中國民營企業500強》名單顯示，蘇寧2015年收入已達3502.88億元，高居第二。

　　蘇寧第一次進入到這個榜單的前三名，是在2005年。當時，上市不久的蘇寧取得了397億元年營業收入，在全國民營企業500強名單中僅次于聯想控股與江蘇沙鋼。

　　多年來蘇寧一直在打造自己的發展模式，專注于為消費者服務。在這個過程中，“蘇寧在堅持自己多年來積淀、建立起來的體系、文化和能力。” 創業之初的張近東可能并未意識到，自己建立和堅持的這一整套消費者服務體系，最終會變得如此龐大。

　　早在上世紀90年代蘇寧就將市場體量巨大的空調產品，從傳統商場中分離出去。如張近東當年所說，蘇寧實際上是創造了一個全新的商業模式。這次創新突破讓蘇寧收獲了最早的客戶基礎，和足夠充足的資本，去繼續挑戰行業中的墨守成規。

　　此后張近東將南京的成功經驗復制到揚州，并最終在明確了全國連鎖經營戰略，這被張近東稱之為“二次創業”。僅僅5年的時間，蘇寧已經從南京一隅，發展到全國61個地級市內的224家連鎖店面(2005年報數據).

　　想要支撐如此之多的店面，沒有足夠的物流與信息流管理能力幾無可能。實際上蘇寧非常早就開始啟動了各級物流中心的建設，并為此投入大量的人力物力。

　　蘇寧易購集團總裁兼蘇寧物流總裁侯恩龍告訴《英才》記者，早期做物流并非是零售企業的首選，蘇寧最早做自營物流是被人嘲笑的。當時很多同行都認為，斥巨資大量建設物流基地不劃算。

　　這些物流基地不僅在早期支持了蘇寧各地門店的發展，也在隨后到來的O2O零售時代支持了其業務的推進。“物流是電商的卡脖子工程，電商主要的瓶頸在物流上。”侯恩龍說。

　　早年建設的大量物流中心，其成本之低，已經遠遠優于目前的建造價格。而租用倉庫已經成為如今電商和零售企業最大的開銷之一。曾經大量建設的倉庫，最終為蘇寧創造了更多的利潤。

　　即便到了今天，在整個社會零售供應鏈中，物流仍然是最為薄弱的一個環節。雖然蘇寧很早就進行了大量的倉儲布局，但是在運輸與終端配送方面仍存在提升空間。因此，蘇寧在2017年初，以42.5億元的價格并購了天天快遞。

　　侯恩龍認為互聯網快遞是一個很薄利的業務，幾塊錢就要“從頭到尾干一遍”。因此收購天天快遞并非是一項在短期內可以立竿見影的買賣，更多的是借此補齊蘇寧在干線物流與終端配送方面的短板，實現客戶服務的全面一體化。

　　“未來物流整合會越來越快，到時候物流一定是對服務品質和品牌價值有貢獻的業務。”侯恩龍說，“這就是蘇寧一直在講的，物流能不能做好，決定了蘇寧在未來十年當中是否能取得先機”。

　　2015年1月，位于南京雨花物流基地、建筑面積20萬平方米的“蘇寧云倉”開始籌建擴容。2016年11月，“蘇寧云倉”正式亮相，向外界露出神秘面紗。這是蘇寧斥巨資建設的亞洲最大、世界排名前三的智能物流基地，單個訂單30分鐘即可出庫，速度是同行最快處理速度的5倍，代表了如今中國智能化倉儲的最高水平。

　　同年8月，蘇寧與阿里巴巴達成了戰略合作協議，在這次合作中，蘇寧物流成為阿里最看重的資產之一。經過幾年的合作，蘇寧獲得了來自中國最大電子商務公司的認可，每年“雙十一”的磨礪，都在提高著蘇寧物流的倉儲、運輸與全國范圍鋪貨、發貨的能力。

　　和蘇寧類似的是，京東也在2017年4月宣布單獨成立了京東物流子公司，希望以獨立運營的方式，建立完善的一體化供應鏈解決方案。從時間上看，比蘇寧物流的獨立晚了5年。

　　經過多年的發展、與阿里合作的礪煉、對終端配送環節的收購補強，脫胎于二次創業時期的物流業務，已經成為蘇寧服務消費者最核心的能力之一。

　　“在物流流通領域中，蘇寧站在供應鏈的高度，連接消費者與商品的供應商”，張近東認為，在這個過程中蘇寧最大的能力就是后臺的物流能力。

　　當覆蓋全國、由倉庫到終端的智能化供應鏈體系完善之后，第三次零售革命中最重要的“智慧”概念，才有機會凸顯。

　　這正如2000年左右蘇寧在全國范圍內大規模鋪設的物流中心基礎設施，最終成就了線下門店的輝煌時代。

　　相比連鎖時代，如今第三次零售革命最大的變化之一，就是服務能力的融合。這種融合的極致，最終體現為每一個平臺都可以實現面向消費者的全場景、一站式服務。

　　2007年左右，以阿里為代表的線上零售端，則在線下渠道剛剛形成穩定格局時突然發力，這些融合了互聯網無紙化金融交易與理財服務、物流配送的互聯網企業，憑借其更加豐富的商品品類和便捷、有保障的購物體驗，增速迅猛，搶走了線下零售企業大量市場。

　　在這個時間節點上，蘇寧依托于原有的店面、供應鏈、物流資源基礎，堅定地跟進了線上業務，確實在一定時間內給蘇寧帶來了巨大陣痛，但這份投入最終換來的回報更加豐厚：蘇寧擁有了“云商”能力，并強化了物流能力(包括智能化倉儲、干線與終端配送)，落實了金融業務并找到全新的金服集團發展空間。

　　當云商能力架構起來之后，蘇寧就可以將原有的店面消費場景，擴張至網站、客廳乃至“Anywhere”任何地方，對于志在構筑全渠道零售的企業來說，這是一個不論早晚都必須去做的事情。

　　更具前瞻意義的是，只有當基于信息化的云商體系、金融支付體系與物流體系構筑完成之后，蘇寧才有可能實現電商大數據的積累，并最終以此獲得C2B零售時代的入場券。

　　雖然時至今日C2B定制化零售尚未有雛形出現，但這張入場券的價格仍然實在過于高昂，截至目前，能夠有這種全方位數據能力的零售企業，仍寥寥無幾，但經過多年的自我變革之后，蘇寧已是其中之一。

　　坐擁全國最大的線下零售網絡之一，同時在線上具備一定實力，并在物流、金融、數據上都有深度積累與發展空間的企業，恐怕只有蘇寧一家。

　　張近東對于這幾十年間蘇寧積累的核心能力感到滿意，他告訴《英才》記者，蘇寧現在已經形成了自己的核心能力，這包括了較早形成的物流能力，以及后續的電商、終端配送、金融、數據能力。

　　反觀同行，大部分仍處在補齊這些能力的過程之中。蘇寧云商副總裁顧偉告訴《英才》記者，目前中國電商還處在原始的流量累積狀態，但線上業務已經遭遇了非常顯性的瓶頸。

　　根據他的判斷，以3C產品為例，線上銷售的比重只占到整體的25%，剩余75%都要靠線下完成。因此，阿里推動了與蘇寧、百聯的合作，京東也要在線下“開100萬家店”，而主打線下渠道的OPPO、VIVO則在過去兩年收獲了巨大的成功。

　　“中國28萬家手機店，OPPO能覆蓋23萬家，而華為真正覆蓋的也就幾萬家，他們有中國最強的渠道，4、6級市場下沉的比誰都深。”對于這兩家現象級企業的成功，顧偉認為其成功正是勝在線下渠道。

　　可以說，對于中國的大多數零售企業來說，想要真正開啟第三次零售革命的大門，實現智慧零售的未來，線下積淀仍是最大短板之一。

　　如今全社會、政府高層都意識到實體經濟在經濟發展中的核心地位，只有更強大的實體積累，技術的創新才能夠發揮出更大的作用，“智慧”才能夠更好的體現出來，“第三次零售革命”才能向前更進一步。

　　“時代在進步，創新和應用一定是在不斷地積淀、積累基礎上提升起來的，技術并非是完全建立全新事物的空想，就像我們一直都是在業務、組織結構積累的基礎上，在前進中獲取動力。”張近東對《英才》記者如是說。