今年全國(guó)“兩會(huì)”上，蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東則提出了智慧零售的概念。在接受《英才》獨(dú)家專訪時(shí)，張近東認(rèn)為，智慧零售真正核心的內(nèi)在本質(zhì)，是消費(fèi)升級(jí)、技術(shù)浪潮所推動(dòng)的第三次零售革命。

　　在全渠道零售足夠龐大的基礎(chǔ)上，張近東的夢(mèng)想再次升級(jí)。

　　從品類專營(yíng)到連鎖模式，再到如今的線上線下融合的O2O零售，27年來蘇寧從來不缺夢(mèng)想，也不缺乏將概念落實(shí)成產(chǎn)業(yè)潮流的執(zhí)行力。

　　時(shí)代曾經(jīng)推動(dòng)著蘇寧從一個(gè)200平米的小店，成為今天年收入超4000億的零售巨頭，也曾經(jīng)讓蘇寧不得不面對(duì)來自互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

　　如今，通過對(duì)互聯(lián)網(wǎng)與技術(shù)能力的運(yùn)用，創(chuàng)新性的O2O模式已成為蘇寧發(fā)展的新動(dòng)力。

　　在張近東看來，零售業(yè)共經(jīng)歷了三次“零售革命”，前兩次零售變革，分別是以連鎖店為代表的實(shí)體零售和以互聯(lián)網(wǎng)電商為代表的虛擬零售，都是率先發(fā)生在海外。

　　而現(xiàn)在，我們正在經(jīng)歷的虛實(shí)融合的智慧零售，就真實(shí)發(fā)生在中國(guó)，引領(lǐng)著新一輪的零售變革，而蘇寧正是其中的創(chuàng)新者和前行者。這個(gè)覆蓋了所有場(chǎng)景、融合了線上與線下銷售模式、空前提高效率的全新零售革命，正在以智慧方式逐漸形成和完善。

　　近30年間三次推動(dòng)零售產(chǎn)業(yè)變革，張近東的對(duì)手換了一茬又一茬。但對(duì)于蘇寧來說，新一輪的賽跑又拉開了大幕。

　　渠道變革

　　2017年2月，阿里巴巴宣布與上海老牌零售企業(yè)百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系;幾乎與此同時(shí)，小米提出2017年將發(fā)力線下零售渠道，在全國(guó)范圍內(nèi)布設(shè)200家實(shí)體店;隨后，京東也爆出了更加激進(jìn)的線下“百萬門店”計(jì)劃。

　　線下銷售渠道已經(jīng)受到了來自云端玩家前所未有的重視，而蘇寧的門店資產(chǎn)在這場(chǎng)下沉運(yùn)動(dòng)中變得更有價(jià)值。在張近東看來，正是智慧零售的興起，打破了線上線下單邊發(fā)展的局面。

　　蘇寧集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫為民告訴《英才》記者，智慧零售最大的優(yōu)勢(shì)，就是能夠通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，超前地把握消費(fèi)者的需求，并在隨后通過各種業(yè)態(tài)，以最快的速度去匹配消費(fèi)者的需求。顯然，如果一家零售企業(yè)僅有線上業(yè)務(wù)，那么它將很難全面地把握、匹配消費(fèi)者的真實(shí)需求。

　　張近東也強(qiáng)調(diào)，所謂線上線下的布局變化萬變不離其宗，仍是在圍繞對(duì)消費(fèi)者更好的服務(wù)而展開。

　　為了能夠更好地滿足消費(fèi)者需求，蘇寧進(jìn)行了一場(chǎng)十分決絕的自我革命，在由實(shí)體零售向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧經(jīng)受了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的轉(zhuǎn)型陣痛，但陣痛所帶來的經(jīng)驗(yàn)，卻更加珍貴。

　　獲得了線上、線下全面客戶服務(wù)能力的蘇寧，解決了一項(xiàng)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能永遠(yuǎn)也解決不了的痛點(diǎn)。

　　蘇寧云商集團(tuán)副總裁、負(fù)責(zé)蘇寧云商所有線下門店業(yè)務(wù)的田睿對(duì)《英才》記者表示，O2O零售最難的并非是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而是整個(gè)業(yè)務(wù)流程的再造、組織的再造、以及最核心的，涉及到內(nèi)部利益再分配的問題。

　　“線下的人希望線上的給我引流，線上的希望線下成為我體驗(yàn)的地方，那么客戶真的來了，這個(gè)利益究竟應(yīng)該如何分配?”田睿說。

　　這個(gè)利益分配的困境，是目前所有以合作方式進(jìn)行“新零售”摸索的企業(yè)，都必須去面對(duì)的，這也是很多線上線下合作無疾而終最重要的原因。

　　張近東認(rèn)為當(dāng)所有企業(yè)都具備了互聯(lián)網(wǎng)能力之后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)回到原點(diǎn)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)像空氣、水、電一樣成為生活的必然，進(jìn)入到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心地帶之后，融合問題就變成了關(guān)鍵所在。

　　從2013年張近東在斯坦福大學(xué)發(fā)表《從蘇寧發(fā)展看中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》演講提出“O2O零售”開始，張近東在各類場(chǎng)合、各種媒體采訪中不斷提出“O2O零售”的理念，并通過長(zhǎng)期不懈的線上投入，打造了蘇寧獨(dú)特的線上+線下零售體系。

　　時(shí)至今日，這仍是一個(gè)不斷建設(shè)中的龐大體系，但已經(jīng)有越來越多的從業(yè)者意識(shí)到，到線下去，是零售產(chǎn)業(yè)必須接受的事實(shí)。

　　如今，互聯(lián)網(wǎng)投資者開始更加注重企業(yè)的盈利與回報(bào)能力，消費(fèi)者也開始更注重直觀的消費(fèi)體驗(yàn)，特別是高價(jià)格商品，這催生著消費(fèi)場(chǎng)景開始向線下回流。

　　蘇寧作為主流零售企業(yè)中唯一具備線上、線下雙向銷售能力的企業(yè)，在利益分配這樣現(xiàn)實(shí)的問題面前，可以有更好的解決方案。在真正將全渠道零售、全場(chǎng)景零售、智慧零售向前推進(jìn)時(shí)，相比其他企業(yè)遇到的阻力會(huì)更小。

　　利用如今部分消費(fèi)者向線下傾斜的契機(jī)，蘇寧已經(jīng)開始利用智慧零售推動(dòng)線下零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，包括面向小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的直營(yíng)店、蘇寧母嬰店、蘇寧超市等新業(yè)態(tài)，都在線上引流的助推之下快速發(fā)展。

　　組織再造

　　2017年5月7日周六，當(dāng)大多數(shù)人都在休息時(shí)，蘇寧的一則新聞開始悄然傳播。

　　張近東將蘇寧易購(gòu)的核心高管、包括剛剛合并不久的天天快遞高層聚集在一起，“一整天就談一件事，怎樣進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)”。

　　根據(jù)規(guī)劃，蘇寧將把原來散落在各個(gè)體系中的用戶體驗(yàn)中心獨(dú)立出來，提升至集團(tuán)最高層直接管理，作為終極裁判部門，代表用戶倒逼各業(yè)務(wù)部門提升客戶服務(wù)質(zhì)量。

　　“我認(rèn)為智慧零售是由互聯(lián)網(wǎng)建立起來的，把用戶的感知，認(rèn)知等很多東西打通，用以解決用戶服務(wù)的問題，否則很多問題是解決不了的，這就是一個(gè)趨勢(shì)”，在這次組織調(diào)整前半個(gè)月時(shí)，張近東這樣告訴《英才》記者。

　　田睿則告訴《英才》記者，對(duì)于用戶來說，他眼里不會(huì)區(qū)分你是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費(fèi)場(chǎng)景中出現(xiàn)了，那好與不好，他評(píng)價(jià)都是一體的。反過來對(duì)于蘇寧來說也同樣如此，不應(yīng)該將用戶區(qū)分成線上用戶還是線下用戶。

　　用戶體驗(yàn)中心的獨(dú)立，就是蘇寧最近的一次，以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的企業(yè)組織再造。IT技術(shù)能力的提升，讓這種客戶服務(wù)部門的集中成為可能。

　　對(duì)于消費(fèi)者來說，良好的消費(fèi)體驗(yàn)不僅包括客戶服務(wù)的態(tài)度、物流的便捷和良好的售后服務(wù)，在智慧零售的語(yǔ)境下，金融支付的便利性與金融產(chǎn)品的豐富程度，也成為了購(gòu)物體驗(yàn)的重要一環(huán)，這讓蘇寧的金融業(yè)務(wù)獲得了發(fā)展良機(jī)。

　　蘇寧金服于2016年6月22日獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，成為獨(dú)立的蘇寧金服平臺(tái)，原華夏銀行副行長(zhǎng)黃金老擔(dān)任總裁。

　　對(duì)于黃金老來說，他面臨的最大挑戰(zhàn)，就是在保持蘇寧金服盈利的同時(shí)，完成好對(duì)蘇寧智慧零售體系的服務(wù)工作，同時(shí)在多種金融業(yè)務(wù)上開疆拓土。不得不說，這是一個(gè)艱巨的任務(wù)。

　　“蘇寧金服跟其他的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)不一樣，我們一直堅(jiān)持交易量和利潤(rùn)要達(dá)到一定的比例。”黃金老說，如今包括京東金融、騰訊在內(nèi)的大量互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)企業(yè)，都仍在虧損的泥沼中，爭(zhēng)奪客戶的同時(shí)，付出了巨大的代價(jià)。

　　支付寶、財(cái)付通、易付寶在內(nèi)的大量支付應(yīng)用，產(chǎn)品層面已經(jīng)基本沒有差異，每一家都能夠?qū)崿F(xiàn)客戶所需要的支付、理財(cái)、貸款、信用卡等相關(guān)服務(wù)。

　　但具體于蘇寧而言，其生態(tài)構(gòu)成與阿里、京東最大的不同在于蘇寧是一個(gè)實(shí)體生態(tài)，包括散布在全國(guó)范圍內(nèi)各種類型的近4000家門店、2.8億零售體系會(huì)員，以及供應(yīng)鏈上的數(shù)萬家供應(yīng)商和平臺(tái)商戶，都是蘇寧金融體系的基礎(chǔ)客戶。

　　“現(xiàn)在蘇寧金融已經(jīng)擁有5000多萬活躍客戶，對(duì)于零售金融來說，這是豐厚的基礎(chǔ)流量。”黃金老告訴《英才》記者，再加上蘇寧金服重點(diǎn)發(fā)力的供應(yīng)鏈金融、B端支付業(yè)務(wù)，蘇寧的金融服務(wù)能力比人們想象的更加強(qiáng)大。

　　消費(fèi)品供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)龐大的市場(chǎng)，不由得讓身處其中的企業(yè)充滿期待。張近東認(rèn)為，物流與金融兩大塊業(yè)務(wù)，都有再造一個(gè)蘇寧的巨大潛力。

　　另外，蘇寧作為一家零售企業(yè)，其現(xiàn)金流充沛，可以長(zhǎng)期為金融業(yè)務(wù)的發(fā)展提供大量資金，這是很多跨界到金融的企業(yè)所不具備的優(yōu)勢(shì)。“企業(yè)能不能把金融做起來，要看三點(diǎn)：牌照、現(xiàn)金流、人才”。黃金老對(duì)蘇寧金服的未來充滿自信。

　　金融服務(wù)和物流服務(wù)，原本都是蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，在智慧零售時(shí)代，隨著這兩大核心能力的開放，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為蘇寧效益提升的新動(dòng)力，成為穩(wěn)定、可持續(xù)的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　零售先鋒

　　蘇寧曾經(jīng)小過，小到只有200平米的一個(gè)店面。而根據(jù)中國(guó)工商聯(lián)2016年發(fā)布的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)》名單顯示，蘇寧2015年收入已達(dá)3502.88億元，高居第二。

　　蘇寧第一次進(jìn)入到這個(gè)榜單的前三名，是在2005年。當(dāng)時(shí)，上市不久的蘇寧取得了397億元年?duì)I業(yè)收入，在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)名單中僅次于聯(lián)想控股與江蘇沙鋼。

　　多年來蘇寧一直在打造自己的發(fā)展模式，專注于為消費(fèi)者服務(wù)。在這個(gè)過程中，“蘇寧在堅(jiān)持自己多年來積淀、建立起來的體系、文化和能力。” 創(chuàng)業(yè)之初的張近東可能并未意識(shí)到，自己建立和堅(jiān)持的這一整套消費(fèi)者服務(wù)體系，最終會(huì)變得如此龐大。

　　早在上世紀(jì)90年代蘇寧就將市場(chǎng)體量巨大的空調(diào)產(chǎn)品，從傳統(tǒng)商場(chǎng)中分離出去。如張近東當(dāng)年所說，蘇寧實(shí)際上是創(chuàng)造了一個(gè)全新的商業(yè)模式。這次創(chuàng)新突破讓蘇寧收獲了最早的客戶基礎(chǔ)，和足夠充足的資本，去繼續(xù)挑戰(zhàn)行業(yè)中的墨守成規(guī)。

　　此后張近東將南京的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到揚(yáng)州，并最終在明確了全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這被張近東稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。僅僅5年的時(shí)間，蘇寧已經(jīng)從南京一隅，發(fā)展到全國(guó)61個(gè)地級(jí)市內(nèi)的224家連鎖店面(2005年報(bào)數(shù)據(jù)).

　　想要支撐如此之多的店面，沒有足夠的物流與信息流管理能力幾無可能。實(shí)際上蘇寧非常早就開始啟動(dòng)了各級(jí)物流中心的建設(shè)，并為此投入大量的人力物力。

　　蘇寧易購(gòu)集團(tuán)總裁兼蘇寧物流總裁侯恩龍告訴《英才》記者，早期做物流并非是零售企業(yè)的首選，蘇寧最早做自營(yíng)物流是被人嘲笑的。當(dāng)時(shí)很多同行都認(rèn)為，斥巨資大量建設(shè)物流基地不劃算。

　　這些物流基地不僅在早期支持了蘇寧各地門店的發(fā)展，也在隨后到來的O2O零售時(shí)代支持了其業(yè)務(wù)的推進(jìn)。“物流是電商的卡脖子工程，電商主要的瓶頸在物流上。”侯恩龍說。

　　早年建設(shè)的大量物流中心，其成本之低，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于目前的建造價(jià)格。而租用倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)成為如今電商和零售企業(yè)最大的開銷之一。曾經(jīng)大量建設(shè)的倉(cāng)庫(kù)，最終為蘇寧創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)。

　　即便到了今天，在整個(gè)社會(huì)零售供應(yīng)鏈中，物流仍然是最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。雖然蘇寧很早就進(jìn)行了大量的倉(cāng)儲(chǔ)布局，但是在運(yùn)輸與終端配送方面仍存在提升空間。因此，蘇寧在2017年初，以42.5億元的價(jià)格并購(gòu)了天天快遞。

　　侯恩龍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)快遞是一個(gè)很薄利的業(yè)務(wù)，幾塊錢就要“從頭到尾干一遍”。因此收購(gòu)天天快遞并非是一項(xiàng)在短期內(nèi)可以立竿見影的買賣，更多的是借此補(bǔ)齊蘇寧在干線物流與終端配送方面的短板，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的全面一體化。

　　“未來物流整合會(huì)越來越快，到時(shí)候物流一定是對(duì)服務(wù)品質(zhì)和品牌價(jià)值有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)。”侯恩龍說，“這就是蘇寧一直在講的，物流能不能做好，決定了蘇寧在未來十年當(dāng)中是否能取得先機(jī)”。

　　2015年1月，位于南京雨花物流基地、建筑面積20萬平方米的“蘇寧云倉(cāng)”開始籌建擴(kuò)容。2016年11月，“蘇寧云倉(cāng)”正式亮相，向外界露出神秘面紗。這是蘇寧斥巨資建設(shè)的亞洲最大、世界排名前三的智能物流基地，單個(gè)訂單30分鐘即可出庫(kù)，速度是同行最快處理速度的5倍，代表了如今中國(guó)智能化倉(cāng)儲(chǔ)的最高水平。

　　同年8月，蘇寧與阿里巴巴達(dá)成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，在這次合作中，蘇寧物流成為阿里最看重的資產(chǎn)之一。經(jīng)過幾年的合作，蘇寧獲得了來自中國(guó)最大電子商務(wù)公司的認(rèn)可，每年“雙十一”的磨礪，都在提高著蘇寧物流的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸與全國(guó)范圍鋪貨、發(fā)貨的能力。

　　和蘇寧類似的是，京東也在2017年4月宣布單獨(dú)成立了京東物流子公司，希望以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的方式，建立完善的一體化供應(yīng)鏈解決方案。從時(shí)間上看，比蘇寧物流的獨(dú)立晚了5年。

　　經(jīng)過多年的發(fā)展、與阿里合作的礪煉、對(duì)終端配送環(huán)節(jié)的收購(gòu)補(bǔ)強(qiáng)，脫胎于二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期的物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為蘇寧服務(wù)消費(fèi)者最核心的能力之一。

　　“在物流流通領(lǐng)域中，蘇寧站在供應(yīng)鏈的高度，連接消費(fèi)者與商品的供應(yīng)商”，張近東認(rèn)為，在這個(gè)過程中蘇寧最大的能力就是后臺(tái)的物流能力。

　　當(dāng)覆蓋全國(guó)、由倉(cāng)庫(kù)到終端的智能化供應(yīng)鏈體系完善之后，第三次零售革命中最重要的“智慧”概念，才有機(jī)會(huì)凸顯。

　　這正如2000年左右蘇寧在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模鋪設(shè)的物流中心基礎(chǔ)設(shè)施，最終成就了線下門店的輝煌時(shí)代。

　　相比連鎖時(shí)代，如今第三次零售革命最大的變化之一，就是服務(wù)能力的融合。這種融合的極致，最終體現(xiàn)為每一個(gè)平臺(tái)都可以實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的全場(chǎng)景、一站式服務(wù)。

　　2007年左右，以阿里為代表的線上零售端，則在線下渠道剛剛形成穩(wěn)定格局時(shí)突然發(fā)力，這些融合了互聯(lián)網(wǎng)無紙化金融交易與理財(cái)服務(wù)、物流配送的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借其更加豐富的商品品類和便捷、有保障的購(gòu)物體驗(yàn)，增速迅猛，搶走了線下零售企業(yè)大量市場(chǎng)。

　　在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，蘇寧依托于原有的店面、供應(yīng)鏈、物流資源基礎(chǔ)，堅(jiān)定地跟進(jìn)了線上業(yè)務(wù)，確實(shí)在一定時(shí)間內(nèi)給蘇寧帶來了巨大陣痛，但這份投入最終換來的回報(bào)更加豐厚：蘇寧擁有了“云商”能力，并強(qiáng)化了物流能力(包括智能化倉(cāng)儲(chǔ)、干線與終端配送)，落實(shí)了金融業(yè)務(wù)并找到全新的金服集團(tuán)發(fā)展空間。

　　當(dāng)云商能力架構(gòu)起來之后，蘇寧就可以將原有的店面消費(fèi)場(chǎng)景，擴(kuò)張至網(wǎng)站、客廳乃至“Anywhere”任何地方，對(duì)于志在構(gòu)筑全渠道零售的企業(yè)來說，這是一個(gè)不論早晚都必須去做的事情。

　　更具前瞻意義的是，只有當(dāng)基于信息化的云商體系、金融支付體系與物流體系構(gòu)筑完成之后，蘇寧才有可能實(shí)現(xiàn)電商大數(shù)據(jù)的積累，并最終以此獲得C2B零售時(shí)代的入場(chǎng)券。

　　雖然時(shí)至今日C2B定制化零售尚未有雛形出現(xiàn)，但這張入場(chǎng)券的價(jià)格仍然實(shí)在過于高昂，截至目前，能夠有這種全方位數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)，仍寥寥無幾，但經(jīng)過多年的自我變革之后，蘇寧已是其中之一。

　　坐擁全國(guó)最大的線下零售網(wǎng)絡(luò)之一，同時(shí)在線上具備一定實(shí)力，并在物流、金融、數(shù)據(jù)上都有深度積累與發(fā)展空間的企業(yè)，恐怕只有蘇寧一家。

　　張近東對(duì)于這幾十年間蘇寧積累的核心能力感到滿意，他告訴《英才》記者，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)形成了自己的核心能力，這包括了較早形成的物流能力，以及后續(xù)的電商、終端配送、金融、數(shù)據(jù)能力。

　　反觀同行，大部分仍處在補(bǔ)齊這些能力的過程之中。蘇寧云商副總裁顧偉告訴《英才》記者，目前中國(guó)電商還處在原始的流量累積狀態(tài)，但線上業(yè)務(wù)已經(jīng)遭遇了非常顯性的瓶頸。

　　根據(jù)他的判斷，以3C產(chǎn)品為例，線上銷售的比重只占到整體的25%，剩余75%都要靠線下完成。因此，阿里推動(dòng)了與蘇寧、百聯(lián)的合作，京東也要在線下“開100萬家店”，而主打線下渠道的OPPO、VIVO則在過去兩年收獲了巨大的成功。

　　“中國(guó)28萬家手機(jī)店，OPPO能覆蓋23萬家，而華為真正覆蓋的也就幾萬家，他們有中國(guó)最強(qiáng)的渠道，4、6級(jí)市場(chǎng)下沉的比誰都深。”對(duì)于這兩家現(xiàn)象級(jí)企業(yè)的成功，顧偉認(rèn)為其成功正是勝在線下渠道。

　　可以說，對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)零售企業(yè)來說，想要真正開啟第三次零售革命的大門，實(shí)現(xiàn)智慧零售的未來，線下積淀仍是最大短板之一。

　　如今全社會(huì)、政府高層都意識(shí)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的核心地位，只有更強(qiáng)大的實(shí)體積累，技術(shù)的創(chuàng)新才能夠發(fā)揮出更大的作用，“智慧”才能夠更好的體現(xiàn)出來，“第三次零售革命”才能向前更進(jìn)一步。

　　“時(shí)代在進(jìn)步，創(chuàng)新和應(yīng)用一定是在不斷地積淀、積累基礎(chǔ)上提升起來的，技術(shù)并非是完全建立全新事物的空想，就像我們一直都是在業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)積累的基礎(chǔ)上，在前進(jìn)中獲取動(dòng)力。”張近東對(duì)《英才》記者如是說。