雖然Uber現在已經退出了中國,但它進入中國時“高舉高打”的狀態相信大家都還記得。
不過你可能不知道,Uber開發中國市場的時候,每個城市只有三個人,一個城市總經理,一個負責司機運營,一個負責用戶推廣。
雖然人不多,但這可是Uber引以為豪的組織架構——城市鐵三角,因為這個模式幫他們拿下了無數個城市。

▲打入中國市場時,Uber推出“Uber+(拼車)”
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可為什么只有三個人呢?其實主要有兩個原因。
第一,靈活高效,溝通成本低。
在這樣的小團隊里,如果遇到問題,只需要跳起來吼一嗓子,另外兩個人就知道是啥意思,接下來把活干好就行。
第二,自主性強,可以快速試錯。
Uber的城市鐵三角有很大的自主性,比如上海要怎么定位,要燒多少錢這些問題,都是由上海的小團隊自己來決定的。
所以這種小團隊作戰最大的好處,就是在一個快速變化的環境里,也能夠很快地做決策,船小好調頭嘛。
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在互聯網時代,外在環境變得實在太快,上有各大巨頭的碾壓,下有互聯網公司的不斷追趕,競爭非常激烈。
而這沉重的危機感讓很多企業都試圖通過擴大更多領域、品類來搶占市場,或者發展新的業務。
比如有的會成立成新的分子公司,有的放棄了原來的業務,甚至有的看見不錯的企業,就拿錢投資。
但這樣一來,就很容易撿了芝麻丟了西瓜,最后新的業務、渠道沒搞成,原來的渠道和客戶也沒保住。
在單仁資訊全網營銷課程上,我一再強調,企業必須運用互聯網放大傳統企業的優勢,幫助你保護已有的品牌、渠道和業績,再去創造更大的互聯網市場。

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那具體怎么做呢?我們可以跟Uber學一下,用它這種小團隊作戰的方式去開拓新的市場。
那首先你要做的就是組建一個“防御型”的鐵三角團隊,這個團隊就負責維護現有的渠道、客戶和品牌。
比如我們在山西有個學員是做教輔圖書代理的,它有一個三人小團隊,就負責每天到各個市縣出差,去維護原有的渠道、品牌,以及老客戶。
對于傳統企業來說,你的核心品牌,你對產品、服務和供應鏈的控制能力就是最大的優勢,這些東西是轉型過程中必須保護好的。
當然,你的品牌必須在網絡上也獲得保護,比如說,在主要的搜索引擎界面當中,你自己的品牌仍要占有最多的鏈接。
但是你要明白,最好的防御其實是進攻,因為你不去搶別人的市場,不代表別人就不會看著你碗里的。
所以除了保護現有的,我們還要學會組建“進攻型鐵三角”,去搶占更多的市場份額,創造更好的業績。
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今天我們說做互聯網就是要去中間化,這樣做是為了和終端用戶建立直接的聯系,才能獲得更多的用戶反饋,不斷改進產品,從而為用戶提供更好的服務和體驗。
這個時候,你就可以成立一個新的項目團隊去嘗試一些新的業務模式。
比如韓都衣舍就在公司內部孵化了很多個三人為單元的項目鐵三角,每個團隊會創立一個衣服的品牌,然后各有分工,一個負責設計,一個負責市場,一個負責產品。
因為人少,它就非常靈活,如果成功了,團隊就可以進一步擴大,如果做不成,那企業也沒什么大的損失,直接把團隊拆了,合并到其他團隊里就可以了。
所以韓都衣舍才有能力在短時間里孵化出幾十個互聯網服裝品牌,搶占到更多的用戶和市場份額。
而淘寶在做新東西的時候也是這樣玩的,比如2016年8月份它推出的《一千零一夜》視頻營銷,就是一個三人團隊花了半年時間打造出來的。
你看,這些企業在做新的項目時,也從來沒有放棄自己原來的優勢,而是組建新的團隊,去不斷搶占市場份額。

▲圖來源i天下網商
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那么除了城市或者區域鐵三角、項目鐵三角外,你還可以專門為不同的目標消費者組織重點進攻鐵三角。
比如我們有學員在高端服裝定制市場中,專門組織兩支團隊,一個專攻政府制服市場,一個專攻大型國企和上市公司的制服定制。
比如我們單仁資訊一開始做新媒體的時候,其實也組建了一個“鐵三角”團隊。
在這個團隊中,有三個必不可少的人員:一個編輯,負責提供內容;一個推廣,負責新媒體運營,讓內容進行最大程度的曝光;另一個是客服,負責和潛在客戶進行對接。
這樣一來,編輯、推廣和客服之間能夠做到各有側重,優勢互補,在競爭激烈的時候,也能快速反應,是一個高效戰斗的小團隊。
而這樣一個團隊其實也是傳統企業進攻互聯網的標配。
總的來說,不管你的企業采用哪一種方式去轉型,最關鍵的一點就是要記住互聯網可以幫助你保護已有的品牌、渠道等優勢,然后創造你想要的業績和利潤。