在2016呢，有不少曾經(jīng)的知名企業(yè)倒閉了。

　　比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有：跨境電商“蜜淘網(wǎng)”、汽車電商“博湃養(yǎng)車”、還有愛租網(wǎng)、云在指尖等等。

　　▲來源格上理財

　　而實體企業(yè)里頭則有：服飾品牌喜得龍和旗牌王、連鎖超市新一佳、大連藥房、青島陽光百貨等，最近甚至還有傳聞?wù)f“安琪月餅”要倒閉了。

　　哎，真真應(yīng)了《桃花扇》里頭的那句話：眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了!

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，“樓塌”得非常地密集，其中原因除了有些企業(yè)本身就是“豆腐渣”之外，還有的是因為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，走入了誤區(qū)，結(jié)果自殺而亡。

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　　我們單仁資訊做互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)11年了，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常會犯的一個錯誤是：朝三暮四，總想要開展一些新的業(yè)務(wù)，向多元化進軍。

　　比如凡客吧，它是多元化戰(zhàn)略失敗的典型。在它的男性襯衫市場戰(zhàn)略未穩(wěn)時，就馬上跨入到了更多的品類市場，最后因為品質(zhì)控制不到位弄得慘淡收場。

　　還有我之前介紹過的恒大集團，在今年9月份，恒大宣布剝離礦泉水、乳業(yè)和糧油三大塊業(yè)務(wù)，因為這些坑爹的多元化業(yè)務(wù)已經(jīng)給恒大集團帶來了40億元的虧損。

　　話說回來，像恒大這種家大業(yè)大的，就算把那些多元化業(yè)務(wù)剝離了，也傷不了元氣。

　　但是像一些中小企業(yè)，可沒那么大的資本，企業(yè)如果過早拋棄自己的核心業(yè)務(wù)，而朝三暮四地拓展新業(yè)務(wù)，也許永遠沒有明天。

　　▲不要丟了西瓜撿芝麻

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　　這幾年，很多企業(yè)明顯感覺到市場不好做了，加上互聯(lián)網(wǎng)和電商的沖擊，行業(yè)進入低谷，讓很多企業(yè)陷入了困境。

　　沉重的危機感讓企業(yè)試圖通過擴大更多領(lǐng)域、品類來搶占市場，或者進軍新業(yè)務(wù)來。他們有的成立了新的分子公司，有的則是看到一些貌似不錯的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，就想著出錢投資。

　　比如今天看到P2P很賺錢，就想著參股;明天看到直播、短視頻很火，也快馬加鞭地搞個事業(yè)部來專門弄視頻。

　　在一開始，這些新業(yè)務(wù)也許會給企業(yè)帶來銷售額的增長，但在經(jīng)歷了短暫的增長后，才猛然發(fā)現(xiàn)，自己竟然擱淺在盲目擴張的沙灘上了!

　　這就是很多中小型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常會陷入的誤區(qū)，它們會想著把主營業(yè)務(wù)的資金挪到新的領(lǐng)域來玩，一旦資金鏈斷裂，只有死路一條。

　　就像我們最近看到的樂視，它在超級電視之外，還涉足了7個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域都需要龐大的資本去支持，而且需要近千億去保證每個領(lǐng)域資金鏈不斷鏈。

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　　那么，對于那些想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)、尋找新增長點的企業(yè)來說，應(yīng)該怎么辦呢?

　　我想，企業(yè)要先梳理下自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。

　　按照波士頓矩陣模型，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)一般可以被分為4種：

　　第一種是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，就是企業(yè)在某一個領(lǐng)域里頭有一定的優(yōu)勢，可以保證企業(yè)生存無憂，但是市場增長無望的業(yè)務(wù);

　　第二種是明星業(yè)務(wù)，也就是企業(yè)做得很好，市場也有增量，這類業(yè)務(wù)需要大力推廣擴張;

　　第三種是問題業(yè)務(wù)，市場前景很好，但是企業(yè)自己做不好，啃不下這塊蛋糕;

　　第四種是瘦狗業(yè)務(wù)，既沒增量市場，企業(yè)也做得不咋樣，不產(chǎn)奶不產(chǎn)肉，當(dāng)然要果斷砍掉這塊業(yè)務(wù)。

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　　我想所有的企業(yè)都應(yīng)該清楚，我們要做的是保住現(xiàn)有的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，發(fā)展想要的明星業(yè)務(wù)。

　　其實互聯(lián)網(wǎng)的真正價值就在這里，它不應(yīng)該是沖擊和顛覆原有的業(yè)務(wù)，只有這樣的市場需求仍然存在，就應(yīng)該放大企業(yè)自身傳統(tǒng)的優(yōu)勢，在保護現(xiàn)有的品牌、渠道和業(yè)績的情況下，去創(chuàng)造更大的互聯(lián)網(wǎng)市場。

　　我舉個例子——蘇寧云商。

　　蘇寧電器轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，可以說是“自殺式”的，它冒著巨大的試錯風(fēng)險，曾經(jīng)收縮自己的電器業(yè)務(wù)。

　　但后來蘇寧調(diào)整了方向，又把電器撿回來了。轉(zhuǎn)而在自己比較有優(yōu)勢的電器業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，進行更多的嘗試。

　　并且它把線上線下的價格互相打通，使得線下的客戶可以導(dǎo)流到線上。同時它又增加了大量的品類，逐步深入家具等業(yè)務(wù)。

　　今天，蘇寧已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上站住了腳跟。

　　所以，對于很多企業(yè)來說，要想向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，必須去保住現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，就像我們在2天1夜的總裁精品班里面所說的一樣：

　　作為企業(yè)一定要先去構(gòu)建自己的防御體系，然后再慢慢去戰(zhàn)略布局的領(lǐng)域和品類。

　　對于企業(yè)來說，如果要學(xué)會轉(zhuǎn)型，必須有策略地、有步驟地在互聯(lián)網(wǎng)上布局深耕，借助互聯(lián)網(wǎng)放大優(yōu)勢，讓自己在互聯(lián)網(wǎng)上獲得豐厚的回報。