沒想到服務員愣住了，壓根不知道我位老兄上次吃了些什么。

　　朋友見狀也著急啊：我可是你們的金卡會員，你們沒有消費記錄的嗎?

　　誰知道服務員一本正經地說：對不起先生，我們的會員卡只能做積分、打折使用。

　　乍一聽，好像朋友此舉就是個笑話，但其實，這家餐廳把客戶資源管理成這樣，才是最大的笑話。關鍵是，現實中這樣的“笑話”還真不少。

　　很多商家都在想盡法子“捆綁”用戶，以為吃個飯讓用戶辦會員卡，就能把用戶數據收集并利用起來，但事實是，大多會員卡的作用只止步于積分打折，并沒有真正做到數據分析。

　　▲你的會員卡只能做積分、打折使用?

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　　那問題到底出在哪呢?

　　第一，很多企業手里有大量的客戶資源，但是分散在各個渠道，沒有聚集起來;

　　第二，即便掌握了大量客戶數據，也不知道如何使用;

　　第三，不懂得做用戶畫像，細分用戶群;

　　第四，不懂得利用大數據分析，挖掘用戶的各種需求，來提高品牌價值。

　　那么問題來了，我們該如何管理好客戶數據來完善我們的服務，增加業績呢?

　　我們就拿全球三大零售企業之一樂購來說，它的會員卡模式就曾被很多海外商業媒體評價為“最善于使用客戶數據的忠誠計劃”。

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　　第一，樂購會員卡不是簡單的積分卡。

　　從一開始，樂購的會員卡定位就不是簡單的積分，而是一種營銷策略。

　　跟其他會員卡不一樣，樂購的積分規則不繁瑣，不需要用戶花很長時間去了解使用方法，去牢記兌現時間和相應的兌換禮品。

　　樂購的會員只要知道他們可以在樂購消費的數額中得到1%的獎勵就可以了，因為每隔一段時間，樂購就會將客戶累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到會員家中。

　　這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據樂購自己的統計，他們的會員卡推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“客戶自發使用率”。

　　▲樂購(TESCO)會將積分換成“消費代金券”，郵寄到會員家中

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　　第二，樂購會對會員進行分類，通過詳細購買習慣進行營銷。

　　一方面，樂購會利用細分的消費者數據，將會員經常購買的商品分為50 個類別，每個類別和會員的一種生活習慣及家庭特征相對應。

　　比如奶粉、尿片等類別代表年輕父母，水果、蔬菜類別代表健康的生活習慣。之后通過掃描每個會員購買的商品建立數據庫，再細分出會員類別。

　　最后，它還會用心提供私人定制化服務，每兩個月，樂購就會根據會員的消費記錄挑選與其最相關的10張商品優惠券，連同2張“滿立減”優惠券郵寄給他們。

　　這樣精準的促銷使得樂購優惠券的有效回收率高達25%，遠遠超過同行2%—5%的水平。

　　另一方面，樂購很關注會員的特別需求，不斷推出新的優惠和服務。比如，樂購為女性購物者和對健康很在意的會員，特別推出了設有阻力裝置的“瘦身購物車”。

　　另外，樂購還會時刻注意周遭的消費群體，如果大數據分析出周邊地區顧客以高端人群為主，超市采購的商品就要更加注重品質，如果以低端人群為主，那就實行打折促銷。

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　　第三，樂購只重視20%的用戶。

　　現實中，很多企業會把很多資源放在80%的用戶身上，但是樂購卻把重點放在了20%上。

　　樂購中國就曾做個大數據分析，結果顯示是20%的用戶貢獻了80%的價值，也就是說，有可能最底層的4000名用戶消費價值才相當于前100名消費最高的用戶。

　　所以，樂購致力于辨識20%目標客戶的身份，一旦一個會員被劃分在高端消費人群，比如你購買了抹布，那大數據就會向你推送高級廚紙等等相關商品。

　　你看，服務好一個消費能力高的用戶群，比服務100個普通用戶要討巧得多。

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　　第四，增加會員卡價值，延伸了客戶體驗的價值鏈條。

　　很多企業知道做用戶定位，但卻忽略了用戶畫像。

　　打個比方，你的目標用戶是一群中產階級以上，家里有房有車有小孩，那么這群人除了消費你的產品，他們平常肯定還有其他需求，比如外出旅游、培訓教育等，延伸用戶需求，這就是用戶畫像。

　　那么針對他們的相關需求，是不是可以通過跟其他企業合作來延伸我們的會員服務?

　　樂購就跟航空公司合作了“常旅客計劃”，只要到樂購購物且達到一定量的會員就可以享受航空優惠。

　　這樣一來，不僅延伸了客戶體驗的價值鏈條，更增加了企業的核心競爭力。站在用戶的角度，在眾多選擇中，他們更愿意選擇有附加價值的“會員卡”。

　　你看，小小的會員卡用得好就是營銷戰略，用戶需求挖得深就是數據寶藏。所以各位老板，你手里那張“寶庫”如何開啟營銷“密碼”，心里該有底了吧。