說日本的企業(yè)流動率低，不少人一輩子就在一家公司工作直到退休。同時，日本企業(yè)的員工普遍喜歡加班，有時候晚上10點多在地鐵里可以看到擠滿疲憊的加班族。

　　說起來，日本的加班文化歷史挺悠久了，早在上世紀(jì)70年代經(jīng)濟(jì)繁榮時期，“勤奮的工薪族”就成了經(jīng)濟(jì)成功的典范。

　　曾經(jīng)日本政府出于對工薪階級的健康著想，不僅增加工資，還設(shè)法把每周標(biāo)準(zhǔn)時間從48小時減少到40小時，有些公司也為了幫助員工更好地平衡工作與生活，晚上十點強(qiáng)行熄燈，但無奈加班文化根深蒂固，還是沒能撼動員工加班的心。

　　▲因日本加班文化而誕生的膠囊旅館

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　　如果你是公司老板我估計你很羨慕日本這種加班文化，也想員工多加班、多做些事、多貢獻(xiàn)業(yè)績。

　　那怎么才能讓我們員工像日本員工一樣孜孜不倦地加班呢?

　　有人說中國跟日本不一樣，中國的員工沒有日本員工的自覺性。實際上并不是如此，這方面有些成功的中國企業(yè)也做得不錯，比如阿里巴巴。

　　阿里有它的制度，但是阿里團(tuán)隊的加班是非常自覺的。

　　就說阿里的銷售人員，公司規(guī)定八點半上班但阿里的銷售團(tuán)隊八點就趕到了公司。馬不停蹄地拜訪完至少八個客戶后，還得來個銷售夕會，給自己做一番總結(jié)，同時團(tuán)隊互相解決問題。

　　做完總結(jié)之后，又開始搜索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做準(zhǔn)備，直到晚上10點才結(jié)束一天的工作。

　　但好在阿里內(nèi)部有一個不成文的規(guī)定：所有的銷售人員都住在公司附近，為的就是讓員工可以高效利用自己的時間。

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　　阿里員工為何能這樣樂此不疲地天天加班呢?馬云就曾說過，員工會離職，無非就是錢沒給到位，或是心委屈了。反過來想，這跟阿里的加班文化勢必有關(guān)。

　　我們先說說，錢如何給到位。

　　第一，阿里跟員工談股權(quán)。

　　為了將每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，阿里內(nèi)部有種激勵制度，叫“受限制股份單位計劃”，本質(zhì)上就是股票期權(quán)。

　　一方面，每個員工得到的每份股份單位的發(fā)放要分4年逐步到位，也就是每年只授予25%，另一方面，每年員工手中所持受限制股份單位的數(shù)量會滾動增加。

　　這樣一來，這種滾動增加的方式，使得員工手上總會有些尚未行權(quán)的期權(quán)，實際上就是幫助公司留住員工。

　　第二，跟員工談福利。

　　在阿里，他們注重“結(jié)果”，認(rèn)為獎金收入的高低要靠自己的努力，他們?yōu)榕恼疲瑸榻Y(jié)果支付獎金和報酬。

　　也就是說，倘若員工熱愛工作，那么加班越多，得到的掌聲和獎金就越多。

　　你看，股權(quán)加獎金福利，讓員工和公司之間形成利益共同體，大家共進(jìn)退共發(fā)展。

　　▲阿里為加班員工提供的餐點

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　　其次，說說阿里如何安撫員工的心。

　　第一，阿里重視人才，認(rèn)為員工就是第一產(chǎn)品。只有員工團(tuán)隊大了，能力強(qiáng)大了，產(chǎn)品和服務(wù)才會強(qiáng)大，客戶才會滿意。

　　第二，重視員工想法，認(rèn)為執(zhí)行力的前提是“思辨”。許多團(tuán)隊的小想法，最后都有機(jī)會嶄露頭角。比如“雙11”的構(gòu)想，只不過是當(dāng)初淘寶商城的團(tuán)隊想要做一個網(wǎng)上購物節(jié)，讓消費者能好好玩一次，后來得到重視，演變成全民皆知的狂歡日子。

　　第三，相信員工，簡短的審核流程的背后就是對員工的信任。比如，他們給加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。

　　第四，關(guān)心員工，主張快樂工作，把興趣融進(jìn)工作。在阿里，因興趣“扎堆”在一起的“同學(xué)”不計其數(shù)，有人在辦公樓的頂樓開墾花壇種菜，充當(dāng)公司的“菜農(nóng)”，給食堂提供新鮮蔬菜;有人在“電影之家”為同事們放電影，他們樂于把工作當(dāng)成生活。

　　你看，一個公司建立一個健康、良性的加班文化，還得用真誠和真心打動大家。

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　　當(dāng)然，加班的前提，是領(lǐng)導(dǎo)得拿出誠意，和員工一起共進(jìn)退。

　　張朝陽就講過一件事。2005年阿里在收購雅虎的時候就曾約馬云聊天，夜里12點馬云終于趕來了，但只待了半個小時就走了因為要趕到公司去加班，在張朝陽眼里，馬云就是個拼命干活的拼命三郎。

　　一個企業(yè)想要創(chuàng)新，必須得靠領(lǐng)導(dǎo)的激情;一個企業(yè)想要發(fā)展，必須得靠領(lǐng)導(dǎo)和員工一起工作一起進(jìn)退。于是，馬云用自己的以身作則換來了員工的共進(jìn)退。

　　而這一切，就來自領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)意識。

　　▲馬云和加班伙伴們一起奮斗

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　　回過頭，看看日本人的加班文化，其實很大原因是他們擁有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，才支撐著他們拼命工作加班加點。

　　當(dāng)初戰(zhàn)后的日本，百廢待興，但日本人靠自己良好的教育水平、拼命工作，使日本60年代成為世界上第二大經(jīng)濟(jì)體。后來經(jīng)歷長達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)衰退，那時絕大多數(shù)企業(yè)將近八年沒給員工漲過工資，但社會治安卻很好。

　　而這些給日本企業(yè)留下深深的烙印。松下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更是用“能挽救這條船的，唯有你”激勵著自身。

　　正是這種強(qiáng)烈的危機(jī)意識激勵著日本企業(yè)，讓日本的企業(yè)家和員工拼命工作。

　　所以，想要讓員工努力工作，不能只單方面要求員工去滿足企業(yè)的要求，強(qiáng)行他們加班，更重要的是，要先讓自己有危機(jī)意識，再把這種意識傳達(dá)給員工。同時你要和員工共進(jìn)退，在獎金、薪酬、福利各個方面也要滿足。

　　我相信我們的員工也可以像阿里員工、日本企業(yè)員工一樣自愿加班，樂此不疲。