疫情來襲，讓零售業者措手不及。購物中心門可羅雀，超市賣場卻異常火爆，可謂“冰火兩重天”。

　　“宅家經濟”使得各類民生用品變得非常緊俏，一些日用品和食品類的剛需產品熱銷，工作人員“連軸轉”都不一定來得及應對;然而，百貨和購物中心卻門庭冷落，大量主打體驗式消費的業態關停。

　　疫情何時徹底結束，不得而知，但生意還要繼續，零售業者如何自救成為業內熱議的話題。

　　在筆者看來，塞翁失馬焉知非福，有時候危中也有機，在大家力所能及的范圍內，必要地重構“人、貨、場”，以改善自身業務結構，抓住甚至發展新客流是完全可行的。當然這也考驗了零售業者的在線業務能力和前置倉的布局實力。

　　第一，對于零售企業內部人員，可以做心理疏導和人員培訓，進行適當的轉崗。步步高等同時具有超商和百貨業態的零售商，目前采取的就是通過培訓把百貨業態方面閑置的人員調到需要人手的超商部門，以平衡人員。同時，也有盒馬與西貝互相對接員工的做法，沃爾瑪則歡迎受疫情影響的企業員工到沃爾瑪全國400多家大賣場、社區店和山姆會員商店上班，截至2月17日，全國已入職兼職人員超過3000人。

　　在此期間，也應該做好員工心理疏導，因為疫情之下，員工的焦慮情緒會增加，這是需要企業管理層疏導和處理的。

　　第二，商品架構的重整。這包括了品類管理、包裝和營銷等。比如疫情之下，生鮮食品、奶蛋類、方便面、面粉等都需要增加補貨，而一些非剛需類用品可以在堆頭擺放和促銷方面做調整，讓出超市的C位空間放置熱銷品堆頭，并進行適當的促銷。

　　在包裝方面，由于“宅家經濟”促使大多數人在家做飯，因此一些分切好的半成品凈菜會比較受歡迎，業者可以在此類貨品上進行分切包裝，增加半成品貨量，還有一些庫存類商品也可以在此時進行消化。營銷方面，除了促銷之外，有業者拿出此前廣受關注的熱銷品來吸引客流。

　　第三，向線上轉型。很多實體零售商已經喊了“新零售”口號很多年，但是真正做到線上線下融合且產生巨大經濟效益的業者屈指可數。說句不客氣的話，不少實體零售商所謂O2O，其實是在燒錢趕潮流，冷暖自知。

　　但疫情促使了很多實體零售企業不得不在線上開展業務，以此保持自家的客戶量以及客戶黏性。比如首批試點的銀泰導購在家直播累計時長已超過10000分鐘，累計觀看量超過10萬人次，部分導購直播3小時的客流相當于開工6個月。最近一個月，步步高的線上業務從占比2%～3%，增加到了10%以上，其今年目標是將線上業務發展到占整個公司的20%。永輝超市到家服務全國訂單量在2月8日單日突破30萬單，是歷年春節單日最高峰;除夕到初六，每日優鮮小程序相比去年同期的訂單量則增長309%，實收交易額增長465%。

　　第四，物流和前置倉的考驗。要實現數字化，必須打通供應鏈，尤其是物流和前置倉。疫情之下，物流的到家能力和前置倉的布局成為重大考驗，也是零售商自救的關鍵點之一。

　　疫情期間，很多消費者采取在線訂購，送貨到家服務，所以不少零售商不僅啟用自己的物流體系，也接入諸多第三方物流加強配送，而能否到家，還要看前置倉的布局，這不僅是簡單的倉庫概念，還在于業者布局的廣泛程度、網點位置和輻射范圍，以及倉儲容量等。“抵達”才能贏，家樂福小程序上線一周時間，累計用戶超50萬，3小時銷售額突破100萬，渠道占比呈現55%增長。

　　第五，社區化的商機要抓住。疫情讓大家看到社區商業是有市場的，有一部分業者也可以嘗試對社區用戶進行微信定點推送或社群營銷等方式，來了解社區用戶的消費習慣，并且在社區范圍加強物流配送和供貨等布局，甚至提供一些人性化的附加服務，以此增強客戶黏性。

　　第六，精細化資金規劃。目前已經有不少支持性的政策出臺，因此零售企業的管理者要有合理的資金規劃和現金流測算，比如與金融機構保持密切聯系，靈活但謹慎地應用資金杠桿，需要在供應鏈方面投入一定的資金來延續發展，同時也要保有一定的資金來度過疫情，保持可持續發展。