黃渤導演的處女作《一出好戲》開門紅，第一天票房就破了1.5億。

回想十二年前，《瘋狂的石頭》令土味黃渤一夜成名。

當時黃渤的一句臺詞可是直接帶火了一個牌子。

“牌子，班尼路!”

沒錯，就是班尼路，當年無數年輕人眼中的“第一潮牌”。

當年，班尼路是國內響當當的“名牌”;

華語樂壇四大天王之一的劉德華，天后王菲，人氣偶像F4，都為班尼路做過代言;

覆蓋全國270多個城市，開店數量一度達到4044家;

連續12年榮列全國市場同類產品銷量第一……

郭敬明在《你的一生如此漫長》中如此描述班尼路留給他的記憶：

“我念初二了。我有了第一雙LINING的運動鞋。我開始覺得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個時候還沒有美特斯邦威也沒有森馬。曾經用存了很久的零花錢，買了一件佐丹奴98塊的背心。在同樣的這一年里，我發表了一首很短很短的詩歌在雜志上。”

而如今，小鎮青年都很少穿它了。

有消息稱，班尼路在過去6年的時間內共關店3000家，已經從原來的主流商圈必入駐品牌，淪為街邊小店鋪。年收入銳減一半以上，最近還關閉了在國內的最后一家工廠。

1

22年前，

一件T恤賣200元的大牌子

當年，黃渤為什么《瘋狂的石頭中》給班尼路露出的那句臺詞，因為當時作為班尼路代言人的劉德華劉天王是片子的資方之一。

按照最開始班尼路在國內的紅火程度，一線品牌的氣勢十足，而且早年價格不低，在1996年的時候，一件T恤能賣到200元。

但事與愿違，黃渤在《瘋狂的石頭》中的形象和班尼路的目標不符。

此后十余年的發展也證明了這一點，班尼路這個有點歷史的“牌子”正在成為歷史。

班尼路，Baleno，原本是個意大利的品牌，誕生于1981年。

最開始不叫班尼路，而叫賓奴。1987年，澳門富城公司成為賓奴的中國市場經銷商，賓奴因此成為最早進入中國市場的外國品牌之一。

到1992年，香港上市公司德永佳集團取得了賓奴的商標擁有權，還請過周潤發、張曼玉做品牌代言人。

當時的賓奴十分風靡，一度被當作成功的象征，曾經一度在市場上風行十余年的“冰絲”，就源自賓奴絲光棉T恤衫的面料，創造了一個品牌成為一種面料的神話。

1995年，賓奴的中文商標正式更名為“班尼路”，到1996年，廣州德永佳集團收購班尼路，并正式成立了班尼路集團有限公司和Baleno休閑服飾品牌，才算真正打開了在內地的經營。

最初自己不具備設計能力，就把產品開發交給外國人做，內地的廠家生產，班尼路自己搭建分銷網絡。后來慢慢建立了自己的設計團隊。

班尼路終于成為了中國市場90年代休閑服飾壟斷性的消費品牌。

班尼路有哪些輝煌戰績?

當年號稱亞洲服裝零售一哥的佐丹奴，比班尼路早好幾年進入中國內地，但到了2001年，班尼路就已經全面超越佐丹奴，彼時班尼路全國門店超過600家，佐丹奴為400多家。

2002年，優衣庫進入中國市場，定位為大眾休閑品牌，結果被當時如日中天的班尼路和佐丹奴打得落花流水，2005年甚至在北京市場出現持續虧損，灰溜溜關門大吉。

超級巨星大腕代言，為消費者稱贊的質量，班尼路儼然一幅一線大牌的模樣，很多后起之秀其實都在營銷方面學習過班尼路。

當年，班尼路的快速增長首先源自于產品的品質，德永佳是以生產、銷售針織色紗及針織布起家，保證了班尼路產品的質量，同時也極大地降低了成本。

其次是班尼路的開店速度夠快，占了渠道優勢。核心城市核心地段，巨星代言，讓品牌具有了一線品牌的感覺。直營門店與特許經營的結合極大地加快了班尼路的擴張速度，也減少了擴張成本。

而班尼路的品牌定位，在當時看來也很清晰，“18-40歲的人士，舒適、自然、物超所值的大眾服飾”。

在當時國內市場無競爭壓力的背景下，班尼路想不暢銷都難。

再看現在的班尼路，門店已經關掉3/4，庫存額一度接近20億元。

2

曾經“趕走”優衣庫，

卻未必能卷土重來

2002年，優衣庫第一次進入中國市場時，是依據其在日本的成功經驗，定位大眾休閑，結果在班尼路和佐丹奴的夾擊下敗得一塌糊涂。

2005年，優衣庫在北京市場出現持續虧損，最后關門大吉。

經過兩年多的調整，優衣庫將消費人群重新定位于白領，并于2008年和2009年在中國市場上大肆擴張。

2006年ZARA進入中國，2007年H&M進入中國，這股新潮流的涌入，迅速與班尼路、佐丹奴等國內的這些休閑品牌形成了差異化區隔，也帶來了一股新的時尚潮流概念。

ZARA，以快速搬運前端時尚潮流搶奪市場，H&M最大的特點則是每年與世界級設計師的合作，優衣庫則是一直堅持在優質優價的基本款上做文章。

同樣是平民價格，優衣庫的“白領”定位直接鎖定了大城市消費人群，而班尼路的18到40歲大眾休閑定位則快速被擠出了“時尚”這個圈子，快速從“一線品牌”淪為18線品牌。

而原本在國內市場引領潮流的這些品牌，則迅速陷入下滑通道，一方面原本屬于班尼路的那群消費者已經隨著年齡的增長進入到另一個消費層面，新一代年輕人因為接受了更多信息，對于時尚與潮流有了更高更多更新的追求。

18到40歲人群的大眾休閑定位，難說精準，曾經備受稱贊的品質和平民價格也早已不能作為班尼路的競爭優勢。

在快時尚的市場節奏下，班尼路等品牌的傳統套路，無論是供應鏈還是銷售渠道，已經難以為繼。

淪為地攤貨一般的存在，卻連18線小鎮青年都不愿意買，班尼路如今真的很尷尬。

3

不思進取，

地攤貨沒有做地攤貨的覺悟

班尼路的跌落，除了應對外部競爭時的遲鈍，更多原因在于“不思進取”，高不成低不就，卻把自己搞得不倫不類。

1、低價策略之殤

優衣庫，除了是班尼路的對手，同時兩者之間還有另外一層關系。

班尼路的前老板德永佳，是優衣庫的代工方之一。隨著優衣庫在中國市場的快速擴張，其在德永佳的紡織業收入占比中也是越來越大的。

盡管在第一輪的交手中，班尼路略勝一籌，逼得優衣庫重新定位。但優衣庫選擇迅速改變品牌定位，重新入場，而班尼路卻自始至終沒有想過，市場的趨勢和節奏會因此發生翻天覆地的變化。

以至于在優衣庫重整旗鼓并駛上快車道之后，班尼路依然停留在過去的成就中。

并且，最為要緊的是，德永佳是優衣庫的代工方之一(此外，德永佳還是GAP、Nike、H&M、Adidas、Polo等品牌的代工方)，班尼路卻并未從中學到對自己有益的東西，低價、降價成了班尼路最后的選擇。

隨著庫存壓力加大，班尼路將打折、降價作為最主要的去庫存策略，很多班尼路的門店在很長一段時間內，一年到頭都在做打折促銷，最后導致整個價格體系崩潰。

美特斯邦威和森馬也在關店，也面臨著庫存問題，但近年來，兩者在品牌形象升級、門店改造、產品研發上的努力卻是有目共睹的。

相反，降價和低價讓班尼路很尷尬，以一個普通消費者的視角去看，站在班尼路的店門外，看到的盡是大大的打折促銷字眼，新品在哪里?改變在哪里?

曾經被視為“一線品牌”的班尼路，變成了廉價品牌的標志。

2、安全牌的安逸背后，又土又 low

初期的班尼路走過了與國外設計師合作到自建設計團隊的過渡期，但在那之后，班尼路卻選擇打安全牌。

與優衣庫等國際快時尚品牌相比，班尼路主打大眾、普通款式休閑服裝。

看起來很符合其大眾休閑的定位，實際上卻已經與日新月異的潮流時尚背道而馳。

其產品主體盡管適用度高，設計成本較低，早期消費者購買意愿較強。

但隨著消費升級，人們越來越追求產品獨特性，班尼路的產品創新已經很難滿足消費者的越來越多樣化的需求，其滿足的仍然是競爭更為激烈、可替代性更強的功能型需求。

這個時候，快時尚的少量多批、高速周轉則體現了出了絕對的優勢。

安全牌盡管能夠彌補班尼路在設計能力上的不足，卻因此令消費群體越來越窄。

實際上近六七年來，中國鞋服市場所遇到的困境全面爆發。

很多品牌遭遇了空前的危機，百麗、達芙妮、美特斯邦威、Esprit……有很多品牌已經從市場上消失，但是也有很多品牌，在積極尋求轉型。

比如美特斯邦威，整體品牌形象已經與過去完全不同，李寧，一改過去刻板的體育品牌形象，大打時尚牌，瞬間具備了國際范兒。

在線上銷售渠道，以天貓旗艦店為例，班尼路粉絲數量111萬，佐丹奴156萬，而美特斯邦威則有865萬，森馬932萬，優衣庫更是接近1400萬。

這是一個拼流量的時代，粉絲量高低的背后直接反應了一個品牌的生命活力，也直接反應了個品牌在互聯網營銷上的差距。

以森馬為例，其精心制作的產品展示視頻的播放量明顯就多于班尼路平庸無創意的視頻。

同時也必須要意識到的是，越來越多的互聯網品牌無論在價格上還是在產品品質上，都會對傳統品牌進行替代，甚至有些互聯網品牌已經完全具備在某一品類上全面超越這些看似體量很大但已經老化的傳統品牌的實力。

2006年時，德永佳集團負責服裝零售的董事(也是班尼路公司創立者之一)陳勉接受《人物周刊》采訪時表示，班尼路未來的發展目標是成為“中國服裝零售行業的航空母艦”。

在一定程度上，班尼路這個目標實現了一小部分，其體量夠大，旗下還有生活幾何、純真傳說、I.P.Zone、 ebase這四個子品牌。

但是到頭來，在2016年，德永佳集團已經將班尼路上海公司以2.5億元出售給了上海匯業實業有限公司，關店潮也絲毫沒有停下來的意思。

這里，刀哥想再舉兩個例子。

有人將消費升級更好地解讀為“消費分級”，拼多多被視為把消費分級做得最好的典型之一，因為它準確地抓住了下沉的市場。

2017年，鞋王百麗走退市，CEO盛百椒說，“至今仍然不會開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有作出很好的預判。”

不上不下是一種悲哀，

現在看來，

對于班尼路，

說難聽些，

做地攤貨卻都沒有做地攤貨的覺悟。

應該學學拼多多，沉就一沉到底。